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人事に百点はありません。人事に悩んでいない経営者も居ませ
ん。達観してください。それでも40点ではダメです。考え方を
理解して、正しく現実的に運用しましょう。
※自社を就職先として、親近者に薦めるかどうかの指標がプラ
スになる会社はないそうです。

■１．人事を考える時の６つの前提条件

◆１．規模に応じて人事の重要性は異なります。
数百人以上、まして、千や万人単位の従業員をマネージメント
するために、人事は極めて重要です。一方、少人数の組織にお
いて人事の重要性は相対的に低くなります。

◆２．会社のステージに応じて人事の重要性は異なります。
成長期、多人数を採用しようとするステージでは、人事は極め
て重要です。

◆３．人の力≒人事のみで事業の良し悪しを変えることはでき
ません。
業績への貢献度は、人事を超えてその事業の良し悪しに起因す
る場合が多いです。

◆４．マネージメントの方法は、その属する従業員の質によっ
て大きく異なります。
日本代表クラスのアスリートと、三流スポーツ選手のマネージ
メント方法は真逆です。

◆５．報酬2倍は能力4倍、平均給与の高い会社は有利で得す
ることが多いです。
人件費総額が同じ時、人数が少ない方が会社は強い、業務品質
は高くなる傾向にあります。
※常識的な人事が行われていることが前提条件です。

◆６．身の丈に合わない優秀過ぎる人材は不要です。
会社に必要な人材の多くは、少しの改善を行いながら、確実に
業務を執行してくれる人達です。日々イノベーションを模索す
る人ではありません。

■２．人事を取り巻く環境（５つ）

◆１．労働人口の減少、労働参加率も上限です。
・一定以上の報酬を払えない企業は人手不足に陥ります。
・若者の採用がより難しくなります。
・中高年や非正規の活用が必要になります。

◆２．一方、AIやロボット技術の進歩で人は余るとする説もあ
ります。
・オープンAIはホワイトカラーの業務を激減させる模様です。
・自動運転に運転手は（一部）代替えされるはずです。
・注文端末や配膳ロボットが飲食店などにも導入されてきまし
た。

◆３．メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換が進み
ます。
・終身雇用時は評価の先送りを行ってきました。
・新しい評価軸が必要になります。
・新卒ではなく中途採用を増やすことになります。
・経験者を狙って雇用することになります。
※ジョブ型雇用は、働く人達からジョブチェンジの機会を奪い
ます。

◆４．人材の流動化が活発になります。
・離職が増える、1社あたり勤務年数が短くなります。
・優秀な人材の採り合いになります。
・ホワイト化がさらに進みます。
・副業が解禁されます。

◆５．非正規やフリーランスが増えます。
・３分の１非正規労働者です。
・非正規従業員やフリーランスの活用が必要になります。

■３．人事の目標・方向性

◆１．そもそも少人数で運営できる、生産性の高い事業を作る
ことが重要です。
・労働集約でない事業を作りましょう。
・労働集約的事業であれば最大限の省人化投資を行いましょう。
・生産性の高い事業立地やビジネスモデルを構築しましょう。

◆２．より採用しやすい、辞められにくい会社を目指しましょ
う。
・相対的高待遇にしましょう。
・時流に即した人事制度を整えましょう。ジョブ型の評価制度・
賃金テーブルを整備しましょう。
・リモートとリアルワークを融合したハイブリッドワークを推
進しましょう。

■４．【新・人事制度】の制定
◎年齢、性別、勤務年数ではなく、ジョブに応じた報酬を支払
う
◎非正規にも適正な報酬と待遇を与える
◎人事における理不尽を減らす（人事における３つの最適化の
徹底）
◎ホワイト化する
◎平均給与を高めにする（生産性の向上、従業員の質向上、投
資）
◎上手な採用ではなく、正直な採用を目指す

■５．【新・人事制度】と現状の矛盾への対処法
・収益余力のある会社は、短期的な減益を恐れず改正しましょ
う。
・収益余力のない会社は、短期的な矛盾を容認（ダブルスタン
ダードで運用）しながらも運用を始めましょう。
・矛盾を恐れて対応しない、これが最悪です。

人手不足・人材の流動化・ジョブ型雇用への転換等々、人事・
人についても確実に脱・昭和、令和への転換が進んでいます。
この機会に貴社の人事制度を見直してみてください。


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アントに『お金の心配をできるだけしない経営を行ってもらう』
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